来源：今日保

　　2026年一季度偿付能力报告
，给出了一个久违的公开数字：

　　截至一季度末，在72家披露偿付能力报告的人身险公司中 ，共有56家公布个人营销员数量
，合计约213万人
。

　　这一数字的出现，最容易被拿来做的文章 ，还是老一套：从2019年912万人的高峰说起
，再感慨行业七年之间少了约700万代理人，然后顺势抒情与感慨。

　　值得关注的是：213万人当然不是全行业在册代理人的全部数据 。仍有约20家公司尚未披露一季度偿付能力报告 ，其中不乏对整体数据有一定影响的公司
。

　　从部分较有个险规模的公司交流信息看
，这一口径之外，至少还能再补充20多万人。根据行业交流信息 ，2025年底在册代理人数量尚有超过250万 。

　　数量减少
，早已不是当前行业最为担忧的情况
。

　　代理人数量下滑最严重的阶段，早已发生在2021 、2022年。到2023年末 ，行业已经进入“2”字头状态，至今也大概率仍能维持在“2 ”的上半区 。

　　这组数据真正值得看的
，不是代理人又少了多少，而是当个险营销人力进入一个新的稳定阶段后 ，行业格局、公司分化与渠道战略
，正在发生什么变化。

　　这次是这份10年来首次在偿付能力报告中全面披露的数据解读的意义，到底揭示了哪些行业平时难以发现的新情况
、新动作、新趋势
。

　　第一个关注点

　　一些神秘面纱 ，终于被揭开了

　　一些少见于同业交流或公开披露的公司
，借由此次数据披露，揭开了自身个险的神秘面纱。典型代表便是友邦人寿 。

　　作为中国个险模式的重要开创者 、外资个险的标杆公司 ，以及本轮“精英营销员
”改革中最常被提及的样本
，友邦人寿的个险几乎常年处于行业聚光灯之下
。

　　但由于其极少参与行业交流，即便是年报披露 ，也更倾向于发布一些充满定语的细节数据
，行业往往对于友邦个险既崇拜，又难以窥其全貌 ，始终笼罩着一层厚重的迷雾。

　　这一次，友邦人寿实属罕见地披露了一季度营销员数据：近4.79万人
，紧逼从13万多一路下滑至4.8万人的阳光人寿 。

　　即使只看人数，友邦在如今的市场中早已位列中大型个险组织
。再叠加高产能加持 ，其作为头部个险公司的位置
，也更加名副其实。

　　虽然难以判断具体统计口径，但友邦人寿公布的人均产能 ，确实是所有公司中最高的
，也符合一直以来友邦的“人设” 。

　　此外，11.79%的脱落率固然可以笑傲群雄 ，在行业中也不算低
。这至少说明
，即便强如友邦，其队伍依然存在一定程度的流动与流失。这就是个险的现实 。

　　另一个值得注意的样本是平安健康
。

　　其一季度末披露约5.81万名营销员 ，从行业范围看
，确实出乎意料地高。虽然其披露的人均保费数据有些“感人 ”，但考虑到业务可能以件均较低的健康险为主 ，与其直接断言产能高低，不如进一步观察其渠道经营模式 。

　　毕竟
，在传统寿险个险叙事之外，健康险公司如何组织
、管理和使用这样一支营销队伍 ，本身就更值得研究。

　　第二个关注点

　　真正危险的
，未必是小公司

　　个险转型正在形成新的格局
。而在这种格局下，最危险的或许并不是人们传统观念中的小个险公司。

　　从数据上看 ，“老六家 ”都维持住了六位数
，即10万以上的人力规模，基本上仍是个险市场定义级别的绝对主力 。

　　人保寿一季度的个险转型堪称立竿见影 ，以7.39万的人力平台算进“老七家
”
，也算当之无愧
。

　　再往后看，从友邦人寿以降的公司 ，规模便从4.79万人直接降到了1.42万人。尽管绝对数字上看不算多
，但比例上已直接降至约三分之一，梯队明显断档 。

　　考虑到几家“未知状态”的公司 ，这一梯队变化显然平缓很多
。但这也在一定程度上表明，传统个险中的中坚力量
，正在大幅缩水。

　　曾经不少拥有数万名个险人力规模的公司，如今都纷纷降到数千人的水平 。而很多小公司 ，更是只有几百人、几十人
，乃至10人上下
。

　　不过还要看到，很多小公司的个险纵然小到已经可以忽略不计 ，但这类公司往往机构也少
，多集中在某一省份或某一城市，以少数核心队伍勉力支撑 ，相对沉没成本并不大。

　　真正更值得关注的
，反而是那些曾经具备一定个险中坚实力 、如今大幅缩水的公司 。当前趋势对于它们自身个险的影响，可能更为严峻
。

　　一方面 ，曾经那些个险中坚型公司
，看似同样拥有遍布全国主要区域的个险布局。但在当前队伍萎缩的情况下，已经难以撑住这种全国性架构 。原本完善的机构组织 ，也从实力基础变成成本负担。

　　说到底，以前大多维持在数万人规模的个险队伍
，对标头部公司虽没有优势，但至少能够维持大多数基层机构的经营要求
。而在人力队伍削减之后 ，这类公司的基层经营组织也随之崩塌。一旦机构退出
，基本上又是不可逆的过程 。

　　另一方面，在下沉市场的基本经营单元大面积失守后 ，这类公司的个险往往会选择以部分中心城市
、省会城市为核心
，开展个险精英化、绩优化转型
。

　　如此一来，这些公司不但从全面个险退到局部个险 ，而且还会在一二线城市
，与本就具备优势的外资险企，以及部分同样推进绩优化转型的大公司中门对狙。

　　换言之 ，它们从下沉市场退回中心城市之后
，反而进入了竞争最激烈的战场 。

　　由俭入奢易，由奢入俭难
。如果说大部分小公司在个险上基本就没啥机会 ，那么这些成立已有些年头 、也曾经搞出过不小规模的中坚公司，可是见过好日子的。

　　这才是更难的地方 。

　　第三个关注点

　　进入稳定期后

　　部分险企的个险战略将更难

　　比起再叨念着代理人的下滑
，以及已成梦中云烟的912万，当下更需要考虑的 ，或许是在一个可能持续相当长时间的营销人力稳定阶段
，如何建立这种常态下的个险战略
。

　　前提是，如果还不甘心就此退出
、放弃或者认输的话。

　　这里所指的战略 ，并不是那种泛泛的专业化经营、职业化建设 、多元化服务等正确口号与“废话
” 。 毕竟现实是
，但凡还想留在个险，就必然要专业化
、职业化 ，也必然要以客户为中心
，探索多元化服务生态
。

　　真正的问题是，现在很多险企 ，包括一部分头部、大公司在内
，都需要重新思考：

　　自身个险应当留在哪些区域，放弃哪些地市。对于个险转型的“代价”极限 ，也需要有清晰而系统的规划 、认识与承受 。

　　不但要坚定自己要做什么，也要明确自身个险做不了什么、不能做什么。无论是存队伍弃保费
，还是舍保费挺队伍，最终都应指向一个相对长远且鲜明的目标
。

　　同时 ，在个险人力趋于稳定之际
，也意味着重新扩张在投产比上已经越来越不划算，而人力流失的损失容忍度 ，也会进一步被压缩。

　　在队伍组织扁平化
、基层机构人员更加单薄的情况下
，队伍流失的人数稍微多点，都容易伤筋动骨 。那么 ，个险之外的队伍与渠道补充
，显然将再次被提上议程
。

　　没错，中介渠道 ，又到了被重新考虑的时候了。

　　毕竟
，中介比个险更早经历“报行合一 ”等新政环境 。并且，在个险深度转型的当下 ，诸如明亚、大童等头部线下中介，仍各自保持着约3万人的总人力规模
。这种体量
，已经妥妥称得上排名靠前的营销队伍。

　　而保通 、慧择
、手回等融合型中介势力，也依然保持活跃 。更别提背靠寿险老大哥的国寿年丰 ，也已暗暗发劲
，在组织建设与业绩发展上都更加显山露水
。

　　在一季度中介保费高速反弹的背景下，可以看到 ，中介渠道确实正在形成自身独特的韧性。

　　当然
，这里并不是说险企，尤其是中小险企应当放弃个险、转投中介 。而是认为 ，在中小公司个险成本压力高企
，特别是一些机构固定成本尚未摊薄 、基层个险已然难以为继的中坚型个险公司，的确可以考虑在一些个险大面积退出的机构区域 ，通过中介合作进行差异化补充
，依靠中介队伍组织维持非个险阵地区域的经营
。

　　当然，无论是个险还是中介 ，在整个营销体制改革的进程下，也都将面临新的困难与新的问题。

　　对于行业来说
，既不能停留在老问题的思路上，也不能认为解决了那些老问题 ，就万事大吉 。坦然面对一切新情况
，才是最重要的第一步。

　　而作为个险框架下的中介探索，也将是6月11日召开的“进化与共生：推进保险中介行业高质量发展——今日保第七届保险中介发展峰会的重要话题与研讨环节
。

　　事实上 ，早在2012年
，原保监会发布《关于坚定不移推进保险营销员管理体制改革的意见》，曾提出：

　　“鼓励保险公司深化与保险中介公司的合作 ，建立起稳定的代理关系和销售服务外包模式。
”

　　当时的代理人数量
，也为“2”开头的277万左右 。

　　如今，一个阶段周期已过 ，营销体制改革同样是重点
，但市场的理解已经明显不同，对于改革本身的认识 ，也更加深刻
。